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購買保險就是購買保障，選擇適合自己的保險固然重要，選擇有實力的保險公司才是根本。一個保險公司實力如何關系到保險理賠能否順利的問題。

立冬已過，全國迎來了大范圍大風降溫，南方下雨，北方下雪，2012年的冬天就此拉開序幕。當?shù)弥獮膮^(qū)的困難后，陽光財險北京分公司立刻伸出了援助之手，參與到為災民捐贈冬衣的公益活動中去。

9月，云南省昭通市彝良縣發(fā)生5.7級地震，10月，彝良地震災區(qū)又發(fā)生嚴重的滑坡災害，災區(qū)狀況雪上加霜。隨著天氣逐漸轉(zhuǎn)冷，彝良災區(qū)的山區(qū)溫度已接近零度，災區(qū)民眾急需過冬御寒的衣物。

當?shù)弥獮膮^(qū)的困難后，陽光財險北京分公司立刻伸出了援助之手，參與到為災民捐贈冬衣的公益活動中去。通過三天的募捐，北京分公司員工共捐助總重量達200余斤的各種御寒冬裝。捐贈結(jié)束后，陽光財險北京分公司的青年志愿者張童利用婚假時間同其他志愿者一起，將攜帶600余斤衣物奔赴災區(qū)，向災民們發(fā)放，切切實實將陽光溫暖傳遞到災區(qū)民眾手中。

11月21日，在“第十屆中國財經(jīng)風云榜?保險業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展峰會”上，陽光產(chǎn)險獲評“2012年度消費者最滿意保險公司”。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計：截至2012年11月15日，陽光產(chǎn)險“閃賠”案件平均處理周期僅0.56天，最快已實現(xiàn)報案后3.67小時賠款到賬。

2011年5月至今，打破行業(yè)規(guī)則，首創(chuàng)“閃賠”概念的陽光產(chǎn)險完成了“1.0版”、“2.0版”到“閃賠3.0版”的三級跳，用實際行動踐行著5000元(車商10000元)以下非人傷案件報案24小時內(nèi)、免單證賠付，超時百倍罰息；損失金額1000元以下人傷案件協(xié)商賠付，報案72小時內(nèi)賠付的承諾。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計：截至2012年11月15日，陽光產(chǎn)險“閃賠”案件平均處理周期僅0.56天，最快已實現(xiàn)報案后3.67小時賠款到賬。自“閃賠”實施以來，共處理完畢“閃賠”案件20，75803筆，“閃賠”平臺案件的結(jié)案率是100%。保險理賠是體現(xiàn)保險公司特別是產(chǎn)險公司管理與服務水平的重要環(huán)節(jié)，陽光產(chǎn)險信守的“理賠最快的保險公司”目標，也正因為“閃賠”服務的堅決執(zhí)行而變得越來越近。

在陽光財產(chǎn)保險股份有限公司總精算師朱仁棟的眼里，“財險公司與壽險公司在經(jīng)營規(guī)律與決策制定上有所區(qū)別。發(fā)展至今，“車險生命表”已經(jīng)成為陽光財險優(yōu)化車險業(yè)務結(jié)構(gòu)、保證產(chǎn)品品質(zhì)的秘密武器，更成為公司在快速發(fā)展中連續(xù)保持盈利的基礎。

2005年7月28日，陽光財產(chǎn)保險股份有限公司經(jīng)保監(jiān)會正式批準建立，主營財產(chǎn)保險業(yè)務。2007年，陽光財險在第一個完整經(jīng)營年度就實現(xiàn)利潤2312萬元，創(chuàng)造了新設財險公司實現(xiàn)盈利時間最短的歷史紀錄，打破了財險公司4～5年才能實現(xiàn)盈利與新設保險公司年度保費收入規(guī)模的歷史紀錄，并保持連續(xù)盈利紀錄至今。

2008年1月23日，陽光保險控股更名為陽光保險集團，晉升為當時中國保險業(yè)113家保險公司中的7大保險集團之一。

截至2010年12月底，陽光財險年度保費收入首次突破100億元，達到106.36億元，在國內(nèi)52家財險公司中位列第七。

在陽光財產(chǎn)保險股份有限公司總精算師朱仁棟的眼里，“財險公司與壽險公司在經(jīng)營規(guī)律與決策制定上有所區(qū)別。財險精算師與壽險精算師雖然在公司價值管理中都發(fā)揮重要作用，但具體的實現(xiàn)路徑有很大不同。”

　　 “紅黃藍”破“三年怪圈”

“陽光財險是一家推崇創(chuàng)新的公司。這不僅體現(xiàn)在盈利模式創(chuàng)新上，還體現(xiàn)在銷售管理創(chuàng)新、理賠管理創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新、風險管理創(chuàng)新等各個方面。”朱仁棟說，比如現(xiàn)在已深入人心的“紅黃藍管理”。

除了針對客戶，在機構(gòu)管理方面，陽光財險也按照機構(gòu)盈利能力的高低，將利潤率高的機構(gòu)定位為藍色，將處于微利的機構(gòu)定位為黃色，將虧損狀態(tài)的機構(gòu)定位為紅色，對不同類型的機構(gòu)在業(yè)務目標、資源配置等方面實行差異化管理。

例如車險業(yè)務方面，不同車險業(yè)務的賠付率差異非常大。如果有效選擇，完全可以將之控制在公司可以承受的水平，但如果不加選擇，則只能憑實際經(jīng)營結(jié)果進行被動管理，作事后調(diào)整。這也是很多保險公司經(jīng)營政策不穩(wěn)定，業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)巨大波動的主要原因。為此，公司通過收集分析大量數(shù)據(jù)，專門建立了一個“車險生命表”，將各個地區(qū)的車險業(yè)務按照盈利能力同樣分為紅、黃、藍三大類，每個大類中又分若干小類，并自行開發(fā)了與之配套的核保、報價、費用匹配系統(tǒng)，為陽光財險建立起在高價值業(yè)務領域的比較優(yōu)勢。